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1月26日，東風(fēng)汽車公司（簡稱東風(fēng)集團）和瑞典AB Volvo（簡稱沃爾沃集團）在北京正式簽訂協(xié)議，建立以資本為紐帶的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同致力于發(fā)展全球領(lǐng)先的“東風(fēng)”品牌商用車。
記者注意到，與以往在華成立對等股比合資公司不同，東風(fēng)沃爾沃的合資雙方分別持有新公司55%和45%的股權(quán)，而且新公司的董事長、總經(jīng)理均由東風(fēng)派駐，新公司使用東風(fēng)品牌。種種現(xiàn)象表明，此次合作與以前股比對等、使用外方品牌、由外方派駐最高領(lǐng)導(dǎo)人等做法存在明顯差異。對此，東風(fēng)汽車公司總經(jīng)理朱福壽表示：“東風(fēng)自主品牌下了一盤很大的棋，重要的棋子就是東風(fēng)沃爾沃項目?！?/p>
雙方的合作都包含哪些項目，東風(fēng)沃爾沃的合作與此前的合作有何不同，東風(fēng)的這盤棋是如何謀劃的，沃爾沃是否甘心讓出5個點的股比……當(dāng)雙方簽字握手定格的那一瞬間，這些問題也隨之而來。
東風(fēng)商用車有限公司董事長朱福壽
為何選擇沃爾沃？
汽車商報：東風(fēng)商用車在國內(nèi)處于市場、技術(shù)雙領(lǐng)先的背景下，為什么選擇與沃爾沃進行合作？
朱福壽：東風(fēng)和沃爾沃的項目從2005年就已經(jīng)開始談判。為什么會選擇沃爾沃，我想有幾個方面的原因。首先，我們現(xiàn)在商用車合資層級非常低，中重型商用車是東風(fēng)引以為豪的事業(yè)，更是社會各界對東風(fēng)寄予厚望的事業(yè)，但從組織設(shè)計的邏輯上來看，如果走向國際，目前的“成績”很顯然是不太適宜。
實事求是講，中國中重型商用車和發(fā)達國家比，在技術(shù)上還是有差距的，我們一方面要自我創(chuàng)新、原始創(chuàng)新，一方面還要去吸收國際的資源進行再創(chuàng)新，否則憑什么走向國際？我們在國內(nèi)有優(yōu)勢，但是與國際比還是有差距。
汽車商報：通過聯(lián)盟，東風(fēng)可以從沃爾沃獲得什么資源？
朱福壽：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們可以在平臺、總成、采購等方面獲得資源，更重要的是我們要走出去。我們要利用合作伙伴在全球的制造資源、關(guān)鍵總成資源、關(guān)鍵的網(wǎng)絡(luò)資源，為東風(fēng)品牌走向海外做準備。
是聯(lián)盟而不是合資
汽車商報：在商用車領(lǐng)域，戴姆勒與福田、曼與中國重汽已經(jīng)合作，此次東風(fēng)與沃爾沃合作與其他中外合資有什么不同？
朱福壽：東風(fēng)和沃爾沃合作最大的不同在于雙方是戰(zhàn)略聯(lián)盟，是資本紐帶關(guān)系，而不是以往簡單的合資項目。在合作過程中，我們特別關(guān)注東風(fēng)商標、東風(fēng)中重型商用車，所以在股份安排上，雙方股比是55∶45，東風(fēng)占55%。第二，董事長和總經(jīng)理都是由東風(fēng)擔(dān)任。第三，實現(xiàn)合并報表，過去50對50的股比不能合并。第四，未來公司的名稱就叫東風(fēng)商用車有限公司。第五，新的商用車有限公司所做的品牌是東風(fēng)品牌，雙方把東風(fēng)品牌作為共同發(fā)展的事業(yè)。某種程度甚至可以這樣理解：我們用合作伙伴的資源做大做強東風(fēng)品牌。
汽車商報：此前中國車企的合資主要呈現(xiàn)怎樣的特征？
朱福壽：我們把時間倒退二十年和十五年，中國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是以市場換技術(shù)的過程。在這個過程當(dāng)中我們有幾個很顯著的特征，我們以市場換技術(shù)，首先第一你們的股權(quán)就是50對50，看起來有話語權(quán)，實際上股市的話語權(quán)是假的。第二是品牌是別人的，第三技術(shù)是別人的，第四國外有市場你不能去。今天根據(jù)東風(fēng)發(fā)展需要從戰(zhàn)略來考慮，我們和沃爾沃這樣一種結(jié)盟恰恰解決了這四個問題，所以這次商用車合作形式我認為應(yīng)該叫后控股時代。
汽車商報：東風(fēng)商用車和日產(chǎn)有過10年的合作經(jīng)驗，這10年中東風(fēng)有什么樣的收獲？
朱福壽：10年的合作給我們增加了很多寶貴的財富，無論是產(chǎn)品升級、管理方法、管理工具的引進，還是自身管理創(chuàng)新的形成，10年的合資我們受益匪淺。在當(dāng)時的情況下合資沒有錢，我們只有把商用車拿出來，以這個項目帶領(lǐng)日產(chǎn)乘用車進來，現(xiàn)在回過頭來看當(dāng)時的做法是非常好的。一方面把乘用車引進過來了，另外商用車在10年的過程當(dāng)中逐步成熟，尤其對市場經(jīng)濟的敏感度成熟。
聯(lián)盟能為東風(fēng)帶來什么
汽車商報：東風(fēng)與沃爾沃聯(lián)盟，對東風(fēng)能帶來什么好處？
朱福壽：與沃爾沃合作更多是在一些平臺、總成，包括以后歐Ⅴ、歐Ⅵ排放的發(fā)動機，我們要聯(lián)合開發(fā)。這樣我們就分擔(dān)了整個開發(fā)成本。
汽車商報：作為一個新的公司，雙方將來研發(fā)出的新車型以及技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)怎樣劃分？
朱福壽：在技術(shù)領(lǐng)域里有兩大問題需要說明：第一是目前東風(fēng)品牌還是用東風(fēng)現(xiàn)有技術(shù)來完成這一輪階段的工作，下一輪面對全球商品，我們將共同開發(fā)平臺，同時共享這個平臺。
汽車商報：與沃爾沃合作，對東風(fēng)發(fā)展自主品牌有什么幫助？
朱福壽：一個車型的技術(shù)資金投入，大致在10億--12億，如果再加上為這個車型設(shè)計的投入（大概是10億的投資），也就是說一輛車的量產(chǎn)投入要20億。如果這個車型不成功，這些投資就會付諸東流。所以我們的追求是如何做到平臺的協(xié)同，攤薄這些研發(fā)費用，這是很有挑戰(zhàn)性的。目前我們在中國做的遠遠不夠，浪費太大。為什么這么多跨國公司都是聯(lián)盟合作，就是共擔(dān)費用，以后我們也朝著這個目標去努力。
汽車商報：這次合作可以說是開創(chuàng)了全新的模式，當(dāng)然創(chuàng)新的背后是有風(fēng)險的，是需要承擔(dān)一定責(zé)任的。東風(fēng)是否考慮到聯(lián)盟的風(fēng)險？
朱福壽：東風(fēng)公司從創(chuàng)業(yè)開始就從事商用車，東風(fēng)公司真正的成名也是取決于商用車，做了43年。從事商用車領(lǐng)域里面相關(guān)的職工、員工有8萬多人，離退休還有5萬多人，所以東風(fēng)商用車的發(fā)展是東風(fēng)的根本，不能有絲毫的問題出現(xiàn)。我們必須維持東風(fēng)商用車的品牌和事業(yè)，無論采取何種方式，都要把它做好做強做大，做成中國的品牌，做成世界的品牌。所以涉及東風(fēng)商用車一系列項目合作、技術(shù)的引進、國際市場的開拓，我們都是慎之又慎。
沃爾沃能得到什么?
汽車商報：沃爾沃在此次合作中做出的讓步令不少人感到意外，您怎么評價？
朱福壽：首先補充一點信息，沃爾沃集團進入東風(fēng)商用車有限公司這個合作項目之前，東風(fēng)和沃爾沃集團已經(jīng)有一個合資公司在杭州，這已經(jīng)是和沃爾沃集團50對50的合資公司，這個公司產(chǎn)品主要是沃爾沃的品牌，我們大的合資項目應(yīng)該把這個項目考慮進去，以發(fā)展東風(fēng)品牌為主，同時支持日產(chǎn)柴的發(fā)展，保持沃爾沃品牌進入的可能性，是這樣一個合作的背景。從市場戰(zhàn)略角度來講，沃爾沃、奔馳等國際一流公司，他們現(xiàn)在的產(chǎn)品到中國這個市場份額是很小的，不適應(yīng)我國現(xiàn)階段的發(fā)展要求，他們的份額加起來不到1%，因此分享中國市場最好的辦法，不是把他們的產(chǎn)品降價來賣，而是能夠和中國企業(yè)合作才是進入中國市場的最好方法。
汽車商報：沃爾沃集團作為國際商用車的龍頭企業(yè)，外資交流合作經(jīng)驗十分豐富，為什么在此次與東風(fēng)的合作中會讓出55%的股權(quán)？
朱福壽：我認為當(dāng)發(fā)展中國家自己有了獨立的汽車工業(yè)，有了自己的品牌和產(chǎn)品時，如果外資企業(yè)想分享市場利潤的話，更多會考慮與發(fā)展中國家企業(yè)進行合資，雖然沃爾沃表面看來只享受到45%的股比，但是反過來看，他享受到的是東風(fēng)45%的市場利潤。
汽車商報：聯(lián)盟給東風(fēng)帶來很多有利的方面，那么沃爾沃的利益訴求在哪？
朱福壽：我認為對于沃爾沃來說利益點也非常明顯：第一這是沃爾沃全球戰(zhàn)略的需要，沃爾沃在全球是一個很強的品牌，但是他的強只體現(xiàn)在歐美這些成熟市場，在亞太地區(qū)特別在中國市場，沃爾沃并沒有發(fā)展機會。不僅是沃爾沃，戴姆勒都在考慮以什么方式進入中國市場，尋找合作伙伴的問題。沃爾沃希望能夠在新興市場，尤其在亞太區(qū)、中國發(fā)展，所以他需要合作伙伴。第二是協(xié)同效應(yīng)，我們跟沃爾沃的合作有聯(lián)合開發(fā)平臺，共享一些資源，這樣他們的產(chǎn)品成本可以降低。另外采購方面，聯(lián)合兩家的情況來選擇全球共同供應(yīng)商，采購成本對沃爾沃來說也是有很大的利益。
全球市場如何協(xié)調(diào)？
汽車商報：2012年，商用車市場普遍不景氣。有人認為，破解商用車困境，國際化是必由之路，您怎么看？
朱福壽：由于商品力和市場營銷力的成長，我們在國內(nèi)中重型商用車里保持行業(yè)第一位。2012年盡管市場有下降，但還是接近18萬輛的銷售，在行業(yè)里排名第一。
客觀講，現(xiàn)在中國中重型商用車產(chǎn)能過剩已經(jīng)顯而易見。盡管國家在產(chǎn)能過剩的行業(yè)里沒有提到汽車，但我們自身要清楚。所以怎么辦？國際消化一批，國內(nèi)消化一批，行業(yè)重組一批，行業(yè)淘汰一批，四個一批，總書記在中央經(jīng)濟工作會議上已經(jīng)講了。我們也在考慮中重型商用車如何滿足需求，同時使得經(jīng)濟得到穩(wěn)健持續(xù)的發(fā)展。所以東風(fēng)除了做好國內(nèi)市場以外，必須走向海外。
汽車商報：目前東風(fēng)在國際市場上的表現(xiàn)如何？
朱福壽：我們目前的海外銷量還不高，在2008年金融危機之前，我們曾經(jīng)超過一萬輛。金融危機之后有所下降，今年接近8000輛。但是10年的發(fā)展過程當(dāng)中我們也做了一些有意義的探索，非常重要的一點是，我們正在對出口的模式實施轉(zhuǎn)型。國內(nèi)出口方式基本是面向整車銷量的貿(mào)易性銷售，但是我們已經(jīng)實行面向區(qū)域市場的戰(zhàn)略，注重客戶滿意度以及品牌價值提升和提高客戶對品牌的信任，特別是出口走向陣地戰(zhàn)。目前我們在南美比如巴西市場在建設(shè)新的基地，我相信按照這樣一種新的模式，今后我們在當(dāng)?shù)厥袌鲆矔裰袊粯佑蟹€(wěn)健的發(fā)展。
汽車商報：您剛才提到“10年發(fā)展過程”的概念，從整體戰(zhàn)略上看，東風(fēng)商用車目前處于發(fā)展的何種階段？
朱福壽：我們經(jīng)歷了管理國際化的過程，又經(jīng)歷了第二階段以市場為中心的轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在已經(jīng)進入一個新的階段,就是面向全球市場參與全球競爭新的階段。
下一步我們走向全球，通過我們持續(xù)的努力，能夠成為一個全球的品牌，讓中國的東風(fēng)成為世界的東風(fēng)。
汽車商報：按照這個思路，未來東風(fēng)在國際化方面將會發(fā)力。這會不會導(dǎo)致雙方出現(xiàn)競爭？雙方是如何規(guī)劃的？
朱福壽：這個聯(lián)盟更多的還是協(xié)同，包括市場協(xié)同、技術(shù)協(xié)同、采購協(xié)同等等，基于對雙方都有利益的基礎(chǔ)來相互信任、合作。從品牌角度看，沃爾沃非常注重品牌，東風(fēng)作為一個在中國第一、將來要走向世界的企業(yè)也非常注重品牌，但必須承認的現(xiàn)實是，東風(fēng)目前還是本土品牌，是中國品牌。同沃爾沃、雷諾相比還是有差距的，我們必須承認這個差距，因此在現(xiàn)階段我們品牌之間還是相互補充。
但是東風(fēng)致力于把這個品牌打造成全球品牌，沃爾沃是支持東風(fēng)不斷提升品牌價值的。他并沒有給我們設(shè)定不能進入什么市場，短期內(nèi)我們也進入不了歐盟成熟的市場，現(xiàn)在第一步先進入新興市場發(fā)展中國家，未來也會往上發(fā)展，但是需要一個過程。雙方作為合作伙伴，會盡可能去平衡市場。比如巴西，整個聯(lián)盟品牌在那兒都存在，所以雙方需要盡可能互相協(xié)同，互相利用各自的資源降低成本，降低投資，但是又要互相避免沖突。所以東風(fēng)品牌跟沃爾沃在市場上都是各自獨立，也可能有某種程度的競爭，但是我們希望雙方內(nèi)部是有序的，東風(fēng)更愿意采用合作的方式。
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