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物流國情與物流之“結(jié)”
1978年，原國家物資總局帶領(lǐng)一群專家學(xué)者和國企老總?cè)ト毡究疾欤瑢⑽锪鞲拍畹谝淮我雵鴥?nèi)，隨后物流在國內(nèi)市場(chǎng)遍地開花。打那一刻起，中國物流就打上 了一個(gè)“結(jié)”——小、散、亂、差，這是我們的物流國情，幾十年未變。 究其原因，這跟我們國家的國情有直接關(guān)系，中國人口眾多，也是一個(gè)人情社會(huì)，我們從來就不存在壟斷式的消費(fèi)市場(chǎng)，我們的物流訂單都是以中小制造企業(yè)和貿(mào)易 商的小批次、多品種為主，沒有大的物流訂單就不可能有大的物流企業(yè)，這個(gè)跟美國是相反的，所以美國有沃爾瑪，而中國卻沒有，美國有羅賓遜，有耶路，中國很 難有。 國情和人情我們無法改變，但物流之“結(jié)”我們就真的永遠(yuǎn)解不開嗎？
我國公路貨運(yùn)市場(chǎng)格局
我國貨物運(yùn)輸80%都是由公路來完成的，這個(gè)市場(chǎng)體量很大，但目前公路貨運(yùn)市場(chǎng)高度分散，整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模大約3萬億，其中零擔(dān)業(yè)務(wù)占了30%，約為9000 億元，除了順豐和“三通一達(dá)”占有約1000億快遞份額以及以德邦物流為代表的網(wǎng)絡(luò)快運(yùn)公司占有約200億外，其余大部分零擔(dān)業(yè)務(wù)還是由眾多中小專線公司 在把握著。這些企業(yè)80%以上仍在以低價(jià)策略生存，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，投資強(qiáng)度小，而且受到上下游擠壓和款項(xiàng)拖欠，導(dǎo)致物流老板“跑路”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。據(jù)央視調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國物流公司有700多萬家，貨運(yùn)車輛有1600萬臺(tái)（平均一家企業(yè)車輛不足3臺(tái)），車輛空駛閑置率高達(dá)50%。 近兩年跨界物流開始凸顯，鐵老大開始干零擔(dān)貨運(yùn)，順豐、德邦都開始蠶食對(duì)方的那塊蛋糕，曾經(jīng)的3PL老大，國內(nèi)第一家以“物流”字眼注冊(cè)的寶供物流也開始 搭建零擔(dān)貨運(yùn)平臺(tái)，甚至界內(nèi)一度傳出“快運(yùn)和快遞市場(chǎng)未來將融合”這么一個(gè)預(yù)期。如此種種跡象表明，公路貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，整合之路已悄然興起。
3PL與專線公司整合之路
不知道從何時(shí)起，“物流整合”成為熱門詞，時(shí)至當(dāng)下，當(dāng)各種類型的物流整合方式（比如安能的“門店+專線”加盟模式，卡行天下的專線平臺(tái)模式，傳化的公路 港模式，天地匯的物流“淘寶”模式，運(yùn)東西的車貨在線匹配模式）初生萌芽并開始獲得資本方青睞的時(shí)候，大家才恍然大悟，這就是“互聯(lián)網(wǎng)+”思想下的傳統(tǒng)物 流行業(yè)的變革運(yùn)動(dòng)。于是，“我們不先革自己的命，遲早會(huì)被別人革命”、“能被整合說明自己還有價(jià)值”等說法漸囂塵上。無論如何，整合是必然趨勢(shì)，關(guān)鍵是以 什么樣的方式走整合或被整合之路。 2014年被稱之為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年，也被稱之為物流整合元年。過去一年，誕生了200多個(gè)貨運(yùn)APP，這些企業(yè)都想從信息角度去做物流業(yè)務(wù)的線上撮合交 易，必然是死路一條，其一，物流業(yè)務(wù)沒有產(chǎn)品概念，何來交易？其二，物流業(yè)務(wù)若沒有線下資源和線下服務(wù)與之匹配，那還叫物流？過去一年也開始有企業(yè)在全國 各地開始“圈地”運(yùn)動(dòng)，想從物理節(jié)點(diǎn)上去做物流整合，打造020式的物流業(yè)態(tài)，最終也會(huì)棋差一招，他們可曾想過我國小三方和小專線都活得很累，現(xiàn)在又進(jìn)行 “圈養(yǎng)”，還要從他們身上牟利，這些物流單位哪有這樣的支付能力。物流的支付能力一定來自于上游的貨主，來自于整個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)和商貿(mào)零售圈，從這點(diǎn)而言， 物流整合之路著實(shí)太漫長、太遙遠(yuǎn)。
破解物流“哥頓神結(jié)”的“壓力山大之劍”
物流行業(yè)的根本問題一是不標(biāo)準(zhǔn)，二是效率低下。不標(biāo)準(zhǔn)是罪魁禍?zhǔn)?，是基礎(chǔ)性問題，不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)集中度低，導(dǎo)致了無法集約化，無法機(jī)械化、自動(dòng)化，從而 無法高效化。伴隨我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)和節(jié)能環(huán)保的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大潮，我們認(rèn)為高效、循環(huán)、綠色物流必定是未來新的需求點(diǎn)和增長點(diǎn)，而物流基礎(chǔ)裝備的循環(huán)共用 也將成為必然趨勢(shì)。
要破解物流幾十年的“哥頓神結(jié)”，需要找到那把“亞歷山大之劍”，這把神劍不是所謂的物流平臺(tái)、物流聯(lián)盟或加盟模式，單獨(dú)從組織形態(tài)上并不能解決物流的根 本問題?；氐轿锪鞯母締栴}，我們要再捫住心問下自己，我們物流為什么這么混亂不堪？我們物流成本為什么這么高？我們客戶的物流支付能力為什么這么差？我 們物流標(biāo)準(zhǔn)化和集約化之路還要走多久？我們能實(shí)現(xiàn)物流機(jī)械化、信息化和現(xiàn)代化嗎？物流智能化呢？從根上去思考，從根上去解答，才可能找到那把劍。
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